经常被问LinkedIn现在跟以前比怎么样，到底差在哪
公司文化和战略空间的转折点应该是疫情过去后。
市场环境变了，增长放缓，广告和招聘都受冲击。整个科技行业的生存压力突然变大。LinkedIn 也不例外。
从那之后，节奏明显变快了。
以前更多是长期投入，慢慢打磨产品。
现在更强调季度结果，明确 impact，快速见效。
问题在于，LinkedIn 本身是一个成熟产品，在大公司体系里能做的战略腾挪空间其实有限。但增长目标并没有因为空间变小而降低。
于是就形成了一种状态：
方向不断变化，reorg 变多，priority 频繁切换，整体焦虑感在加速。
在 AI 这件事上，这种状态更明显。
行业在狂奔，但公司内部对 AI 的定位还在不断探索。是效率工具？是产品重构？是增长引擎？不同阶段的答案都不太一样。
当战略还在找平衡点，但节奏已经提速，员工的体感就会变成就是一个急。
急着证明，急着见效，急着调整。所以就有static rank，pip quota。
refresh一般是peanut，或者没有。但不是绝对，sr director+手上一般都有很多钱的。
但这几年的趋势是，给你的钱越来越短期。比如近几年出现一种给一笔额外的很大的现金bonus的情况，奖励你过去的一个cycle很棒，但股票refresh就更谨慎。这明显是微软对LinkedIn的限制。
从公司来讲，这是一个成熟平台，在压力下加速转弯时的必然状态。
从个人生活品质和职业发展来讲，现状是韭菜们为各级老板的焦虑买单，老板们牺牲了韭菜却并不能填平自己的焦虑。
市场环境变了，增长放缓，广告和招聘都受冲击。整个科技行业的生存压力突然变大。LinkedIn 也不例外。
从那之后，节奏明显变快了。
以前更多是长期投入，慢慢打磨产品。
现在更强调季度结果，明确 impact，快速见效。
问题在于，LinkedIn 本身是一个成熟产品，在大公司体系里能做的战略腾挪空间其实有限。但增长目标并没有因为空间变小而降低。
于是就形成了一种状态：
方向不断变化，reorg 变多，priority 频繁切换，整体焦虑感在加速。
在 AI 这件事上，这种状态更明显。
行业在狂奔，但公司内部对 AI 的定位还在不断探索。是效率工具？是产品重构？是增长引擎？不同阶段的答案都不太一样。
当战略还在找平衡点，但节奏已经提速，员工的体感就会变成就是一个急。
急着证明，急着见效，急着调整。所以就有static rank，pip quota。
refresh一般是peanut，或者没有。但不是绝对，sr director+手上一般都有很多钱的。
但这几年的趋势是，给你的钱越来越短期。比如近几年出现一种给一笔额外的很大的现金bonus的情况，奖励你过去的一个cycle很棒，但股票refresh就更谨慎。这明显是微软对LinkedIn的限制。
从公司来讲，这是一个成熟平台，在压力下加速转弯时的必然状态。
从个人生活品质和职业发展来讲，现状是韭菜们为各级老板的焦虑买单，老板们牺牲了韭菜却并不能填平自己的焦虑。
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