黑车之黑：当 People Manager 成为 PUA Master
职场感言
地里匿名用户6HWSK
加入新公司后，同事们都很好奇为什么tech这种行业会有people manager这个title。于是我仔细思考了一下，我在黑车看到的People Manager 到底是干什么的？
我刚工作的时候，对 manager 的理解特别朴素。项目技术上有 blocker，他未必需要亲自写 code，但至少应该帮忙找资源；cross-function 两边 ownership 打架，他应该推动大家把责任讲清楚；deadline 明显不合理，他应该帮团队 push back；有人抢 credit，manager 至少应该知道谁做了什么；IC 不知道怎么成长，他当然也可以 coach。但在黑车待久了以后，我发现有一种非常神奇的 People Manager，他们慢慢退出了几乎所有实际问题的解决过程，却越来越热衷于“帮助你成长”。于是我后来忍不住想，有些 People Manager，P 可能不是 People 的 P，而是 PUA 的 P。
先声明，我并不是说所有 People Manager 都这样。我也见过很好的 manager，知道真正的 people management 包括 priority、staffing、scope、performance、promotion、cross-functional conflict、organizational air cover，这些事情很多 IC 本来就没有权限做。 我想吐槽的是另一种 manager：自己不再真正解决 execution 和组织问题，却非常擅长把 execution failure 重新定义成 reportee 的 communication、mindset、prioritization 和 personality problem。
比如有个项目，刚开始的时候IC就 surface 了几个很明显的 blocker，包括 headroom estimation 本身很难，合作方的 staffing bandwidth 也明显不足。IC的思路很正常：发现风险，告诉 manager，看看怎么解决。结果 manager 听完以后非常生气，说有人反映该IC整天不干活，只会抱怨项目难、合作者不行。IC说自己根本没有说这些，他反问，那你觉得这话是怎么传到我耳里的，leadership，合作者？你自己反思一下吧，然后摔门走了。
来吧看看这件事，这里发生了一个很漂亮的 management transformation。原问题是“项目存在技术和 staffing blocker”，处理以后 blocker 一个没少，staffing 一个人没多，timeline 也没有因此变得合理，但是问题被成功改写成了：“为什么你这个人总是在抱怨 blocker？”从此项目问题变成了 personality problem，manager 不需要解释资源为什么不够，反而是 IC 开始回家反思自己是不是太 negative。
还有一次更有意思。几个 IC 分别在各自项目遇到 aggressive stakeholder、unrealistic deadline 和 priority conflict，于是大家各自去找 manager escalate。正常情况下，如果几个 senior IC 独立 surface 类似的问题，大家都以为 manager 至少应该看看是不是 process 或 ownership 出了问题。结果manager的解决方案是建了一个 growth group，主题大概叫 “prioritization and meaningful progress with multiple tasks”。最精彩的是，manager 本人甚至没有参加这个帮助IC们“成长”的小组，最后几个被 stakeholder push 得半死的 IC 坐在一起互相吐槽 stakeholder 太 pushy。最讽刺的是，年底的时候，prioritization 真的变成了IC们YE review的growth area。
奥，说起那YE Perf，不足一百词，几个bullet point，没有任何supporting evidence，就给IC一年的辛勤劳动盖棺定论。IC表示自己的一个diff discription都比它写得认真。
我后来越来越觉得，这才是最厉害的一类 management。低级 manager 可能直接说你不行，高级一点的不会，他会非常温和地告诉你，这是一个很好的 growth opportunity。你问为什么 staffing 不够，他说这是你练习 influence 的机会；你问为什么 PM 可以单方面决定 technical scope，他说你需要提高 stakeholder management；你说别人拿了你的 credit，他说你需要提高 visibility；你说自己同时被塞了太多项目，他说你需要提高 prioritization。只要 competency dictionary 背得足够熟，世界上就不存在 management failure，所有问题最后都可以重新落到 IC 的成长空间上。
而且这种模式发展到最后，manager 的职责真的可以被压缩到令人惊叹的程度。项目具体怎么做，是 IC 的 ownership；cross-functional 怎么协调，是 IC 的collaboration；资源不够怎么争，是 IC 的 leadership；stakeholder 难搞，是 IC 的 communication；career 怎么发展，是IC的...哦等等你都有这么多gap了你还想发展？你应该小心一下年底会不会填了quota。这样一来，manager 其实只需要做两件事：给 task，和年底打分。 项目做成了，是 IC 应该有的 execution；做不成，则可以从 prioritization、communication、collaboration、leadership 里挑一个写进 growth area。至于 manager 自己在项目过程中到底提供了什么，好像反而很少有人问。
于是1:1开始变得全像blame：你说 A 导致了 B，manager 完全不处理 A，却花半个小时分析“为什么 B 让你产生了这么大的情绪”“你觉得别人会怎么看你”“如果重来一次你可以怎么做”。久而久之，系统问题就完成了一次非常漂亮的责任转嫁。你本来是来讨论 staffing、scope、deadline 甚至只是technical challenges，最后从 1:1 出门的时候却开始怀疑，是不是自己太 sensitive、太 challenging、不够 positive、communication 不成熟。
曾经有一个组员到了心理压力大需要请FMLA的地步，manager告诉我这是因为ta本身就容易焦虑，ta上个组的manager就这么说ta。
你看，你敢生病都是你自己的人格问题。
更荒谬的是，有些 manager 同时非常强调自己是 People Manager，所以不应该陷进 technical details。代码没看过，design doc 没读过，project meeting 不参加，cross-function 到底谁做了什么也不清楚，但是他特别擅长判断你的 communication、mindset、leadership presence 和 emotional maturity。对此我一直有个疑问：如果一个 manager 长期不了解工作的 object layer，他到底凭什么拥有这么大的权力去评价 IC 的 meta layer？
我以前一度以为大厂 manager 就应该这样，直到后来换了环境。我看到懂技术的manager们能怎么样运作，再回看原来的manager，真的心疼受了这么多年苦的自己。
所以我现在也不是看到 People Manager 这个 title 就烦。我烦的是那种什么都能拿 “people management” 来解释的人：技术不懂，说自己不是 TLM；项目卡住了，说要 empower IC；跨组有人乱搞，不帮你挡，说这是锻炼 influence；你问一个他答不上来的问题，他也不说不知道，而是顺手把问题拐回来问你，“那你觉得你还能做什么呢？”，甚至让你写个one-pager来想明白。 这套话术最妙的地方就是 manager 永远不会输。事情做好了，是他/她coach的功劳；事情做砸了，是你还有 growth area；至于他本人到底干了什么，好像反而没人追究。
这种次数多了以后，我现在一听到 “coaching” 都有点条件反射。不是说 coaching 没用，而是你不能每次都把组织的问题 coach 回我身上。要是最后 manager 的主要产出就是给 task、教我做人、年底再给我打个分，那我确实很难不怀疑：People Manager 这个 P，到底是不是 PUA 的 P。
我刚工作的时候，对 manager 的理解特别朴素。项目技术上有 blocker，他未必需要亲自写 code，但至少应该帮忙找资源；cross-function 两边 ownership 打架，他应该推动大家把责任讲清楚；deadline 明显不合理，他应该帮团队 push back；有人抢 credit，manager 至少应该知道谁做了什么；IC 不知道怎么成长，他当然也可以 coach。但在黑车待久了以后，我发现有一种非常神奇的 People Manager，他们慢慢退出了几乎所有实际问题的解决过程，却越来越热衷于“帮助你成长”。于是我后来忍不住想，有些 People Manager，P 可能不是 People 的 P，而是 PUA 的 P。
先声明，我并不是说所有 People Manager 都这样。我也见过很好的 manager，知道真正的 people management 包括 priority、staffing、scope、performance、promotion、cross-functional conflict、organizational air cover，这些事情很多 IC 本来就没有权限做。 我想吐槽的是另一种 manager：自己不再真正解决 execution 和组织问题，却非常擅长把 execution failure 重新定义成 reportee 的 communication、mindset、prioritization 和 personality problem。
比如有个项目，刚开始的时候IC就 surface 了几个很明显的 blocker，包括 headroom estimation 本身很难，合作方的 staffing bandwidth 也明显不足。IC的思路很正常：发现风险，告诉 manager，看看怎么解决。结果 manager 听完以后非常生气，说有人反映该IC整天不干活，只会抱怨项目难、合作者不行。IC说自己根本没有说这些，他反问，那你觉得这话是怎么传到我耳里的，leadership，合作者？你自己反思一下吧，然后摔门走了。
来吧看看这件事，这里发生了一个很漂亮的 management transformation。原问题是“项目存在技术和 staffing blocker”，处理以后 blocker 一个没少，staffing 一个人没多，timeline 也没有因此变得合理，但是问题被成功改写成了：“为什么你这个人总是在抱怨 blocker？”从此项目问题变成了 personality problem，manager 不需要解释资源为什么不够，反而是 IC 开始回家反思自己是不是太 negative。
还有一次更有意思。几个 IC 分别在各自项目遇到 aggressive stakeholder、unrealistic deadline 和 priority conflict，于是大家各自去找 manager escalate。正常情况下，如果几个 senior IC 独立 surface 类似的问题，大家都以为 manager 至少应该看看是不是 process 或 ownership 出了问题。结果manager的解决方案是建了一个 growth group，主题大概叫 “prioritization and meaningful progress with multiple tasks”。最精彩的是，manager 本人甚至没有参加这个帮助IC们“成长”的小组，最后几个被 stakeholder push 得半死的 IC 坐在一起互相吐槽 stakeholder 太 pushy。最讽刺的是，年底的时候，prioritization 真的变成了IC们YE review的growth area。
奥，说起那YE Perf，不足一百词，几个bullet point，没有任何supporting evidence，就给IC一年的辛勤劳动盖棺定论。IC表示自己的一个diff discription都比它写得认真。
我后来越来越觉得，这才是最厉害的一类 management。低级 manager 可能直接说你不行，高级一点的不会，他会非常温和地告诉你，这是一个很好的 growth opportunity。你问为什么 staffing 不够，他说这是你练习 influence 的机会；你问为什么 PM 可以单方面决定 technical scope，他说你需要提高 stakeholder management；你说别人拿了你的 credit，他说你需要提高 visibility；你说自己同时被塞了太多项目，他说你需要提高 prioritization。只要 competency dictionary 背得足够熟，世界上就不存在 management failure，所有问题最后都可以重新落到 IC 的成长空间上。
而且这种模式发展到最后，manager 的职责真的可以被压缩到令人惊叹的程度。项目具体怎么做，是 IC 的 ownership；cross-functional 怎么协调，是 IC 的collaboration；资源不够怎么争，是 IC 的 leadership；stakeholder 难搞，是 IC 的 communication；career 怎么发展，是IC的...哦等等你都有这么多gap了你还想发展？你应该小心一下年底会不会填了quota。这样一来，manager 其实只需要做两件事：给 task，和年底打分。 项目做成了，是 IC 应该有的 execution；做不成，则可以从 prioritization、communication、collaboration、leadership 里挑一个写进 growth area。至于 manager 自己在项目过程中到底提供了什么，好像反而很少有人问。
于是1:1开始变得全像blame：你说 A 导致了 B，manager 完全不处理 A，却花半个小时分析“为什么 B 让你产生了这么大的情绪”“你觉得别人会怎么看你”“如果重来一次你可以怎么做”。久而久之，系统问题就完成了一次非常漂亮的责任转嫁。你本来是来讨论 staffing、scope、deadline 甚至只是technical challenges，最后从 1:1 出门的时候却开始怀疑，是不是自己太 sensitive、太 challenging、不够 positive、communication 不成熟。
曾经有一个组员到了心理压力大需要请FMLA的地步，manager告诉我这是因为ta本身就容易焦虑，ta上个组的manager就这么说ta。
你看，你敢生病都是你自己的人格问题。
更荒谬的是，有些 manager 同时非常强调自己是 People Manager，所以不应该陷进 technical details。代码没看过，design doc 没读过，project meeting 不参加，cross-function 到底谁做了什么也不清楚，但是他特别擅长判断你的 communication、mindset、leadership presence 和 emotional maturity。对此我一直有个疑问：如果一个 manager 长期不了解工作的 object layer，他到底凭什么拥有这么大的权力去评价 IC 的 meta layer？
我以前一度以为大厂 manager 就应该这样，直到后来换了环境。我看到懂技术的manager们能怎么样运作，再回看原来的manager，真的心疼受了这么多年苦的自己。
所以我现在也不是看到 People Manager 这个 title 就烦。我烦的是那种什么都能拿 “people management” 来解释的人：技术不懂，说自己不是 TLM；项目卡住了，说要 empower IC；跨组有人乱搞，不帮你挡，说这是锻炼 influence；你问一个他答不上来的问题，他也不说不知道，而是顺手把问题拐回来问你，“那你觉得你还能做什么呢？”，甚至让你写个one-pager来想明白。 这套话术最妙的地方就是 manager 永远不会输。事情做好了，是他/她coach的功劳；事情做砸了，是你还有 growth area；至于他本人到底干了什么，好像反而没人追究。
这种次数多了以后，我现在一听到 “coaching” 都有点条件反射。不是说 coaching 没用，而是你不能每次都把组织的问题 coach 回我身上。要是最后 manager 的主要产出就是给 task、教我做人、年底再给我打个分，那我确实很难不怀疑：People Manager 这个 P，到底是不是 PUA 的 P。
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