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Google L6 AMAdigest-gif职场感言

· 发布于职场达人版·113696
受隔壁FB的同学启发，LZ在地里也潜水一段时间了，有时候看到一些讨论，想写点东西，但又没有时间完成。开个Ask Me Anything，希望能更有针对性的帮助想了解情况的同学，顺便赚大米:)

本人情况大概如下：毕业后有4-6年non-SWE工作经验，后来转到某非FANG厂做了2-3年SWE，进狗家是L5，CME-CME-EE-SEE-S升到L6。目前在L6超过1年，是一个10人左右小组的TL，做的是除了直接给perf rating之外所有的team support work，同时drive N个大大小小的project，也sit in caliberation和promo committee (NR)。LZ一直在同一个manager下面，但在不同的组和公司有很多朋友，从L3到L9都有，时常聚会交流信息，所以对其他组的情况也略知一二。
大家有任何问题都可以问，除非涉及隐私，否则尽量回答。Disclaimer：LZ的看法必然和自身经验有关，个人观点仅供参考。

好了先说这些，请提问吧~
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lcl3356897 发表于
请问楼主 rating quota 很严格么 会从哪个level的manager开始有？ 很严的话除了卷还有别的办法么
Yes and no。

每个VP的总预算一直都严格。在有增长的组里rating quota不严格，因为总有新人填CME的坑。在新人不来，老人不走的组里就会严格一些。如果只是小组没有增长，大组还可以吸收，一个小组都是SEE是有可能的。但如果大组也没有增长（比如covid以来很多组都没有hc，本来打算走的人也不走了），就会要求每个小组做curve fitting。这里说的大组=100人以上，小组=20-30人。
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匿名者 发表于
请问楼主怎么看Google技术孤岛的问题？比如Google 很多工具infra都和外界主流脱节。我们自我常常调侃自己不 ...
这个话题在最近地里几个帖子讨论很多了

1. 很多公司尤其是大公司都有技术孤岛。

2. Tech stacks（技术、工具、infra）是手段不是目的。下面的原理都是相通的，掌握原理之后ramp up新的不应需要太多时间。

3. 真正的核心竞争力存在于tech stack之上，解决问题的framework和patterns，这个能力是非常marketable的。

4. 很多G、其他FAAN、小公司之间的人，各种level各种domain，整天跳来跳去，G的人在job market上并没有什么劣势。

我过去曾和某小公司的知名eng director讨论过这个问题，他的看法是，engineer成长的第一步（他指的大概就是从L3-5开始进入L6/7的阶段）就是要学会zoom in and zoom out，不拘泥于tech stack甚至不拘泥于技术本身，从更高的视角审视和解决问题。
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sxhexe 发表于
到了L6之后还能很好的maintain WLB吗？我明白这个个人选择有关，但是据我观察我们大组的L6及以上基本是全天 ...
我们组的几个L6 IC WLB都挺好的，一周30-35h差不多了，会也不算特别多。我自己选择了比较忙的活法，给整个team当TL，同时还有IC deliverable的压力，尽管如此平均也就45h左右，很少超过50h，但是身不由己的时候更多，比如开会、想focus的时候总有人ping、P0 issue之类。

补充内容 (2021-03-19 17:10 +8:00):
补充一下第二问：L6+里认真努力是普遍的，但不代表需要加班，重要的是找到自己在组里的定位和价值，不做对目标没有意义的事情。
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匿名者 发表于
大佬，请问我跟manage聊promotion plan。他跟我说，promotion就是最后的acknowledgement而已，加薪每年都加 ...
有的manager是真心这么觉得的，而且promo也确实是滞后于scope增长的，所以你得跟ta要更大的scope，问ta差距在哪，如果ta表示没有scope，或者你觉得和ta这种思路不搭，建议尽早止损。

另外有一类manager是永远不会主动“给”scope的，你得去要，而且是带着具体计划的要（而不是“给我scope”），比如你观察到组里或者产品上有什么需要，你想take over什么东西，你现在手上的东西怎么办，做这样调整的好处，等等。面对这样的manager你需要承担多一些risk，again如果觉得风格不搭，尽早止损。
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kekekeng 发表于
LZ你升职的那些project都是manager给你的吗，还是需要你自己scope out的？另外LZ觉得manager是L6还是7会影 ...
> LZ你升职的那些project都是manager给你的吗，还是需要你自己scope out的？

一半一半。

Manager给的那一半也不是完全现成，而是backlog里已有的一些product or infra ideas，还没有人做深入调研，我从中挑了几个做研究，然后propose scope and plan。

另一半是自己观察status quo，加上跟人聊天收集各种feedback尤其是hard problems，通过一些研究propose scope and plan。

从别人看来，前一种是比较现成的，后一种是我主动发挥的，但其实从我的角度，做的事没什么差别，都是已经有一些high level的东西，没有solution，我在里面挑我比较有把握的，然后搞个plan，execute。无中生有high level idea不难，和现实找结合点是最挑战也是最快乐的。

> 另外LZ觉得manager是L6还是7会影响5到6的升职吗

我觉得会。L6 manager对游戏规则的理解和把握不如L7，L7参加5-6的promo committee，就好比面试过别人，自己参加面试的能力会大增一样。这个从project的选择，日常给你的guidance，到最后的promo packet都有影响。也因为这个原因，L6 manager对promo的confidence level往往较差，要么会想方设法降低你的expectation，要么说些空洞的鼓励，导致你自己也缺乏信心，而信心不足的时候状态会下降，假如promo不成功，在低信心状态下半年内要补上一个L6 rubrik压力会很大，甚至manager会建议过一年再试，因为ta自己也没把握。如果manager是L6，强烈建议跟skip level搞好关系，把promo意愿挑明，让skip level直接给你指点。
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terminal2003 发表于
TC多少一年？
今年是第四年，不算股票增值580k，算上780k。明年会掉到500k以下。
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pandami 发表于
好的！
上次在g面试问到如果你和team leader意见不同的话如何处理。请问google的价值观比较倾向于哪方面？ ...
在大多数公司，坚持己见都是一个偏junior level的价值观考察，要的是有主见，不做100%的搬砖机器，而不是要你不听team leader的。

G的价值观倾向于teamwork，care about others，build for the long term，强调理解和沟通。比较好的答案是strategic：坦诚对话，共同寻找冲突核心，努力解决问题或者寻找双赢折中，建立长期信任和合作关系。次优答案是self-sufficient：给自己找到合理性支持，也留足够退路（比如设计成以后可以修改成对方说的样子），然后和对方商量短期计划能不能这样做。

无法meet deadline一样是要be reasonable，分析优先级，deadline更重要还是完整性更重要，如果是前者能不能cut scope，如果是后者miss deadline有什么后果提前做好应对，比如沟通和补救，加resource能不能加速，值不值得escalate。最后就是不要忘了做个post mortem分析原因，下次可以做的更好。
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黎明之前 发表于
好奇在director和高级ic眼里，都有哪些点属于硬伤呢？收到的critical codecomments数量多？工程师产生的bu ...
Design doc一些例子：没有high level design，贴一堆代码片段来说明改动细节，还不如看code；重要段落一笔带过，reliability下面没有任何分析，只写一个“no concern”；rollout plan是“上线之后叫oncall帮忙盯着，出了问题及时修复”；communication有问题，一段话前后矛盾，等等。

CL的情况常见是别人提了很合理的意见，被直接无视，或者用很生硬的comment给堵回去了。这样的情况在同一个人的CL反复出现，给人的印象不会很好。

Bug的话，G的整体文化还是比较宽容，不揪着错误不放，但是如果一个人反复制造P1甚至P0 bug，还是会在calibration里提起。而bug里的comment也能体现出很多东西。

Review的时候除了参照ladder expectation，还有一个很重要的因素就是，这个人到底靠不靠谱，有个重要或紧急的东西敢不敢交给ta。这一点透过上面这些artifact其实是一目了然的。
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黎明之前 发表于
请问对于一个l3,4的人来说，帮助别的组的同事完成他们的工作算是mentor的一种吗？比如ta对于前端不熟悉来 ...
帮忙不算mentor，但perf可以写进去，算是锦上添花，也就是在不耽误你主业的前提下可以小小加分。

能给leadership加分的是公司官方的mentorship program，你要是不知道可以问你manager。你和mentee每周要1:1，一般是在career方面给他们帮助，也有聊技术或者公司文化的，大概跟我这个AMA帖子的意思差不多。
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hcchen 发表于
怎么从IC 转变为TL， 周围的IC 都是5+， 很难找到愿意给你打工的
TL可以从Tech切入，也可以从Lead切入。一个找不到突破口就发展另一个。先从管好自己一个人项目的end to end开始，从立项一直到落地，中间每个环节都抓起来，所有的xfn都主动drive，status及时manage up，这个过程其实是很visible的，做得好的话manager甚至skip level都能留下好印象，当下次有重大项目，需要人来牵头，就比较容易想到你。

换个说法，TL要么能写别人写不了的代码，要么得操别人不愿操的心。
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匿名者 发表于
求问楼主L6的base和RSU的range大概应该是多少？觉得被lowball了，网上搜到一些但是数据点很少很早…
Premium plus （MTV, NYC）的base在200k-250k之间，中位数230k。New offer的话rsu在800k-1.4M之间。Premium market（SEA之类）打9折。
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wokaowokao 发表于
感兴趣内部升上去的L5, L6 TC各自在什么range？
在premium plus地区（MTV和NYC），SWE各个等级的TC P15/P50/P85大概如下：

L4: 255k/275k/300k
L5: 325k/355k/400k
L6: 430k/470k/540k

内升的Ln，第一年基本在Ln-1的P85到Ln的P15之间，因为rsu还是前几年Ln-1拿的。
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491450451 发表于
楼主楼主，不知道您是否对GCP和gTech有了解吗？请问两个大组的职业发展（升职）快吗？
GCP过去几年招人和升职飞快，但是covid招人放缓，接下来就不好说了。很多组已经是全组30个人，29个都是刚来不到两年的情况。

对gTech不是特别了解，貌似是个不同的job，有技术背景的二线客户支持，处理一线搞不定的问题，并且把问题汇总成business requirement提给product team，对于SWE来说不推荐。
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SmallTrumpet 发表于
在Google，整个team 的okr 和个人的okr 是怎么制定和执行的？miss okr 会怎么影响performance 和rating？是 ...
这个因PA而异，有的top-down，有的bottom-up，对于perf的影响也不一样。总体来说，okr driven的PA，比较top-down，miss okr对perf影响较大。反过来有些PA每个level的okr在下一层都根本map不上，小组执行和perf review的时候也基本不看。
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匿名者 发表于
1，什么样的组/项目/org容易升级？新组vs老组，prod vs infra？
2，最好是集中精力做一个项目，还是同时参 ...
1. 新组和老组如果其他都一样，我选新组，因为可能性多，成长空间大。但实际情况是在新组造一整个轮子的impact很可能还不如在老组拧拧螺丝，而到了L6+之后，impact对升级至关重要，所以这里有个取舍。
Prod和infra更多是短线vs长线，TL vs SME，这个地里其他帖子讨论很多了，也是一个取舍。如果我是phd，或者一毕业就搞一个东西，或者享受慢慢看paper，我会偏向去infra精耕细作。但是如果我的career已经乱了（就是我自己的情况），或者我以前钻研过的东西过时了，那么在prod走TL更有出路，但是每天的calender会很杂，没有时间静下心来搞技术。

个人看法是，适合自己的组最容易升级。有的人喜欢埋头搞技术，有的人适合管理和沟通。有的人喜欢压力，有的人需要自由。当自己的能力和性格和环境需要最大程度align的时候，成长是有加速度的。反过来为了短线利益强迫自己做不喜欢的事，为了impact硬着头皮拧螺丝，都是有减速度的，反而达不到效果。

2. 对于4-5建议集中精力做好一两个项目，因为这个阶段看"my impact on the project"大于"project impact on Google"，换句话说就是更看重个人能力，集中做一个项目容易凸显强项。

3. L5-6是TL快。L6-7在快速增长的团队是manager快，在稳定团队是TL/TLM快。选IC>manager是因为在manager track的review里，团队规模和下属的career growth都很重要，但这个不受自己控制。选TL>纯IC是因为L5-6-7的impact都很重要，TL比IC更容易产生impact。

4. 这个取决于大组culture。有些组highly okr driven，比如ads和cloud的product teams，做20%只是锦上添花，但因此耽误了okr的话就得不偿失。有些组当前quarter的okr都填不满，manager会鼓励每个人自己想project，这种情况下做20%是一个很好的visibility，在calibration里会明显高于那些没有project idea也没有20%，每周五都摸鱼的peer。

5. 没带过人的话可以通过带实习生满足leadership要求，同时也是一种锻炼，早晚要学会带人的。如果已经是TL带过组里其他人了，并不需要专门带实习生，但是可以考虑mentor其他组的人，增加leadership和networking。
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blueski 发表于
你自我评价，你觉得自己得EE/SEE/S之间的表现差距大么？
我觉得差距是明显的。EE是靠的技术强、执行力强，SEE是靠drive两个大型跨组合作并且其中一个顺利落地，而S则是开始给整个组10来个人当TL，同时带很多个不同种类的项目，给全组的人support和unblock。
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pandami 发表于
问大佬non swe是说非互联网企业吗？
如何直接面L5的职位呢？
不要求系统设计之类的知识经验吗？
是非SWE岗位，比如PM, consulting, tech sales之类。

我感觉FANG这几个公司都是看yoe和简历上最后一份工作。我的总yoe已经不短了，最后一份SWE工作写出来还比较好看，就拿到了L5面试机会。

系统设计是需要的，但以我个人参加面试以及面试别人的经验来看，L5只需要突击一下grokking就够了。
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clxiangg 发表于
感谢，请问楼主manager对每个人的rating控制力如何？有个朋友，本来计划的是se，但是最后老板说有难度，只 ...
Report的level越低，manager对rating的控制力越大。

这个控制力体现在两方面。首先在分配任务的时候，项目本身的好坏，难度，潜力等等。第二是calibration的时候，manager要提出一个rating然后答辩。

Manager说SEE有难度，有可能是客观上提了SEE但被别的manager challenge的时候没有很好的答案，也可能是主观上或者性格上不争只提了EE，只靠你的描述无法判断。但有一点是即使是L3，第一次上SEE也不是光靠manager力挺就够的，在caliberation的时候肯定会拿出来说，有时候director/VP会直接打开design doc/CL/bug在会上看，如果发现硬伤就一票否决了。
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cs2009 发表于
阅读曲线有点陡峭啊 能不能稍微解释下帖中提到的那些英文术语 比如CME-CME-EE-SEE-S
CME 两颗星，EE三颗星， SEE 四颗星，S五颗星
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dreamBigger 发表于
请问manager对手下的人每年涨的的base，stock和bonus有多少control啊？
简单的说control不大。

这些数字都有根据rating算出来的建议值，俗称model。你的comp planner可以用discretion budget进行一定范围的调整。

Comp planner一般是你reporting line上第一个L7+并且有25+report的人（具体requirement我不是很确定，也有人说要30+report，也有人说vp/director可以指派，地里有准确信息的童鞋欢迎纠正）。如果你manager不是comp planner，那么ta只能给建议，最终由comp planner拍版。

每个comp planner下面的人共享budget pool，这个pool里面的钱也是根据所有人的level和rating来的，总数十分有限。假如一个25人team里有一个1月份加入的L5 noogler，第一年没有refresher，comp planner决定用discretion给ta发个正常数量的refresher，估计就把这个pool用完了。但如果team里有好几个EE+的L6，pool就略微宽裕一些，给几个L3的noogler每人发个打七折的refresher估计还可以。

不同的comp planner有不同的喜好，有的更倾向奖励high performer，有的更喜欢搞共产，有的会优先保证每个人的YoY曲线尽量平缓，等等，但受限于pool的总数，这个差异化对大多数人来讲不会特别大。（除了对那个一月入职的noogler，第一年有和没有refresher差别比较大。）
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