创业十年，所有的坑都踩了，居然都活下来了

创业十年，赚了一些钱
参与各种创业十年，主要做研发，算法开发，也负责对接客户，解决各种天马行空的需求。这十年里什么都见过，贪污腐败，尔虞我诈，偷代码，偷设计方案，挖人，砸钱，围猎，骗上市，形形色色，各种各样的局，在不同时刻都会上演。
如果让我讲创业最开始要想明白的事，就三件：跟谁一起干，要不要拿别人的钱，什么时候才算真的可以启动。


一、选创始人
创始人的选择非常非常难。即使共事多年的人，在巨大利益面前也会变得很恐怖。揣测人心不可能，当傻白甜相信别人善良也几乎不可能。市场上找聪明人本来就难，还充满了装聪明的二傻子。
体感上创业第一件事，根本不是找项目，是找核心股东。找到一群人，几位，甚至一位，真正能一起扛事的人。这件事堪比结婚，而且比结婚还难。三四十岁、四五十岁、五六十岁的人，天南地北，各行各业，销售、研发、法律、税务、宣发，每一行的顶尖人才要能站到一起，才能解决一小部分核心问题。这已经非常难了。
核心团队一定要有制衡。就像三国，孙权、曹操、刘备，作为主公他既不能打仗也不能谋略，但有无数人追随并且奉献生命。核心团队要走得久，关键就是每个人手里都有独一份的东西支撑公司。公司赚钱核心就几样：销售、技术、管理。
销售决定公司生死。钱来自客户，卖得出去的产品才是赚钱的产品，技术再牛卖不出去也白搭。但销售的基础取决于技术。诚然，牛逼的销售卖大粪也能卖出天价，你爸是川普，你在自己家后花园卖柠檬水给女仆也行。但普通销售手里没硬货就很难。英伟达的销售应该不难做，毕竟他们家的产品供不应求，有人抢自然好卖。类似的还有北美的日系汽车，日系汽车的技术和体验其实已经远远落后于电动车了，但整个市场里只允许有这些车，他们自然可以让客人加价抢购，还可以让客人等六个月提车，这在国内是难以想象的。
那为什么还需要管理？管理的地位为什么这么高？我以前也不懂，后来才明白，管理本质就是运营成本。公司再好，技术再牛，留不住人，留不住天才，公司就长不了。这里点名Meta，作为外人来看，Meta砸钱砸技术其实是尊重人才的好例子，但经常宫斗，导致高级人才流失，但是能快速的提人反而也是种优势。国内管理最牛的宣发，属于是胖东来了，同样是做超市，胖东来的运营成本比其他公司都高，结果名气越做越大，员工也得到了实惠，老板也不亏。
老板可以贪，老板的贪婪应该比员工大，这很正常。愿意创业的人心里都有欲望，缺钱也好，追梦也好，实现自我也好，人之常情。一个公司的老板，他的vision应该比所有人都大，比所有人都远。但展示出来愚蠢的贪婪是危险的。不能着急得像是要弥补自己小时候没跟美女拉过小手，等赚了钱就立刻迎取奶茶妹妹一样（我认为东哥挺聪明的）。就像我之前的老板，项目成功之前尊称我X博、X工，项目刚有起色就叫小X了，还说得出"小X你去给客户倒个水"这种话。
创始人也不能太抠。有些老板出身较差或者天性就抠，连卫生间厕纸的消耗速度都要亲自盯。不是说要对员工特别大度，而是盯厕纸这件事会让vision变窄，其他员工也好管理也好都会产生偏见。从成本上来说就划不来，一个老板一年收入几百万，每分钟每小时都是几千的收入，去盯这些就是抓小放大。成绩越差的学校规矩越多，公司也一样。尤其是高端人才，大部分聪明人进公司是来奋斗的，是来实现目标的，是来赚钱的，不是来薅你羊毛的。以人家的能力，去哪家公司都能吃到这份羊毛，何必非给你打工。很多老板看不懂这件事，还觉得自己管得多是管理能力强。这件事在上世纪80年代的日本企业中非常常见，但国内大部分老板没正经上过商学院的课，大部分是泥腿子出身，只能自己摸索，所以有时候把握不住这个度。不过这些不是硬伤，只是小的观念问题。
真正的硬伤我见过几种：自大而不自知，项目永远不落地，不赚钱，融资一轮又一轮，最后妻离子散。愚蠢的贪婪，就差把"我要赚钱"贴脑门上了。遇事就跑，怂炮型，一说什么就要退股撤资，跟结婚以后没刷碗就说要离婚一样蠢。其他的更多的每个人遇到的不一样。
山姆·奥特曼的创业课里也讲过这些，但很神奇的是，即使他讲了半天，最后我也没理解到底如何选创始人。后来我的理解是，你不可能选到完美的创始人和团队，只能根据自己的能力去选适合自己的，然后去打磨你的团队。
总的来说，好的团队是相互成就的，所以选创始人的时候真的比选结婚都难，要花很长的时间去观察一个人，是不是真的合得来，有哪些是完全的硬伤。
他在课里经常讲一件事，团队是有精气神的，是有灵魂的。一个公司的领导、创始人，就决定了你们公司的路线和未来的灵魂走向。就像很多年前马云遇到投资人，没人觉得他能成功，因为他不具备那些名校创业者的标准模板，看起来平平无奇。但你深入了解就知道，有些人他本身就带着一股劲。这种精神，最经典的案例就是《亮剑》里李云龙，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个好的将军，完全有能力带着一个团队一点一点打磨到自己想要的状态。


二、要不要拿资金
我们没拿投资方的钱。不是拿不到，红杉、高瓴，各大投资公司都陆陆续续找过我们，也开过很诱人的条件和价格，我们都拒绝了。一方面是选题还行，初期不需要很重的资本投入，公司运转不是靠钱砸出来的，是各方资源整合，恰巧事情就能成。另一方面，是以前见过大钱进来之后项目怎么死的。
很多人有一个很大的误区，总觉得融资融到的钱就是自己的钱了。这个想法非常危险。大资金拿到手里是有很多代价的，而且代价往往非常沉重。你拿了钱，就等于把节奏、压力、话语权，甚至后面的自由，一起卖出去了一部分。资方不是来陪你慢慢做产品的，大部分要的是回报、速度、上市、套现。你一旦拿了大钱，很多事情就由不得你了。
我们以前有一家医疗器械的公司，做的是拿证、实验、入院的项目。产品本身是成功的，打工人的能力没问题。但资方特别着急上市套现，核心成员又太激进太贪，最后项目组直接崩了。后面就是绵长的官司和纠纷，项目直接沉了。资方亏了一部分，但更惨的是创始人，卖房卖车，儿女留学中断，资金链断裂，最后成了老赖。
我当时也在那个项目组里负责算法开发。后来觉得领导跟我脾气不对——项目没打款的时候他对你毕恭毕敬，希望团队早日把产品定型、测试、进入销售的正循环。等我们真完成了这些，他突然就不把你当人了，觉得事做完了，可以换他自己亲信来掌握技术了。后来我就撤了，毕竟外人不跟家奴斗。再后来资方带着天量资金进场，希望拿股权、融资上市，结果几个亿的资金才入账几分，董事会核心成员就坐不住了，马上讨论分家产。这时候整个项目组就慌了。我当时比较早离开了这个团队，也算一种幸运。
所以我们后来对资本的态度一直很谨慎。不是资本没用，而是很多人只看到钱，没看到钱背后的代价。钱一多，局就会变；局一变，人性就会出来。很多本来能成的事，最后不是死在技术也不是死在市场，是死在利益分配，死在控制权，死在还没成功就开始想着怎么分钱。
现在很多年轻人没钱，但总幻想一口气拿一大笔投资然后轰轰烈烈地搞，然后死得很快。


三、什么时候具备启动条件
在讲启动条件之前，先得看清楚你所在的行业生态，你到底有没有生存空间。就像是餐饮行业，左边是肯德基，右边是麦当劳，你只要在中间，不是卖炸鸡的，而是卖小笼包的，活下来的概率就不小。
我们这些年参与过不少项目，各行各业，各种开发需求。能真正做成的其实非常少，而且技术栈也非常老旧，很多都是美国欧洲十几年前的技术。后来我调研过，发现主要问题在于，如果项目做成了，大的G企就无法继续拿新的科研经费做之前的开发了，所以他们会拖着不做。关系硬，牌子大，可以几十年做一个项目，每年挤牙膏追赶一点，抄袭一点，自己屎上雕花一点。
小团队呢，大部分拿不到项目，也就无从说起。外企虽然规矩一些，但愿意接外包、接G企外包开发需求的公司也很少。软件项目的利润非常高，通常可以做到百分之五十多，夸张的商务费用甚至能占到七十。也就是说开发一个项目预算一个亿，开发一个小程序，然后账上只有一千万到几百万之间而已。
科研院校，大部分的老师学生没能力做多年开发的项目，即使接了也大部分停留在学校 scholar project 的水平，根本没办法拿到市场上去跟一线竞争。其次大部分教授因为不会被辞退，也没有研发压力，即使做横向他们是有退路的，而有退路往往成了他们无法成功结题的绊脚石。跟G企一样，他们的希望是一个项目做二十年，每年都开发一点，赚个盆满钵满，给自己养老。
. Χ巨头民企呢，本身的核心业务、核心研发团队不可能去沾这些下沉市场，资源和精力都集中在核心业务的对外输出和站队上了。光政治斗争都玩不完，基本没有开发精力，接了也大部分转给其他外包。中小民企因为没有常年口碑，招标阶段除了血脉传输和各种特殊传播以外基本拿不到项目，而且中小民企因为生存问题，很容易因为资金问题无法长期运转，所以zf也无法把项目发给他们，因为zf需要的是结项。
所以这时候，我们一个有多年开发经验的，有了一些业内口碑的，做了几个成功项目并且有自主知识产权，且创始人不是很缺钱，对待生活比较平和的团队，就有了非常好的生存空间。以前最初作为中小企业外包是没有话语权的，而业内牌子做起来了，反而是有非常多的单子。当然中间各种问题无法预测，但整体是单子太多且质量参差不齐，所以必须好好筛选才能接的时刻。
第三四年的时候，产品基本定型，交付了第一批货。人生中第一次知道做项目、做老板原来可以这么赚钱，一瞬间就是上百万的净收益。核心股东分一分每个人也有很多钱，不过大家最后都决定继续投回公司发展。后来能冲上八位数净收益，基础就是那时候攒下来的。
也是第三四年看了山姆·奥特曼的创业公开课，2014斯坦福的，讲得非常好。最神奇的是他讲的那些坑，我们几乎都踩了一遍。也是奇迹，踩了这么多坑居然都活下来了。个人认为核心的关键在于公司财务的整体把控，做到不负债，现金流健康。公司账上永远保证不开张三年也能活下去的底气，一旦遇到事情和挫折，大家心里不慌。哪怕是疫情，我们也没耽误赚钱。
很多技术创业的人会陷入一个怪圈，坚信自己的技术一定会带来财富，有这样的人但不多。但我经常举例子：苹果的乔布斯不是码农出身，当工程师还在纠结怎么让用户用黑莓手机的按键更多的时候，乔布斯就知道人想要的是更好看的屏幕了。Anthropic的创始人Dario Amodei，博士学的是生物物理，跟AI也不是一个方向，但现在做出了跟OpenAI正面竞争的公司。或者Sam Altman, 本身技术出身，但他是非常成功的销售，让GPT在先发位置上市场占有率很高。即使到今天GPT模型已经不是最好的了，依然第一梯队，他经常能找到各种办法让OpenAI继续活下去。在我看来这也是为什么技术团队被宫斗走了，但Sam Altman能继续领导公司的原因之一。
创业需要的不是一上来就开大，而是小步试错，快速迭代，高速转向。中小企业的优势就是比大船掉头快，可以见风使舵。所以启动条件不是"我有一个很牛的技术"或者"我融到了一大笔钱"。是看清了自己在行业生态里的位置，有属于自己的生存空间，钱够活，方向能试错，掉头够快。这几样凑齐了，就可以开始了。

我曾经有过两次创业失败，都不是因为项目不好，而是因为——合伙人
那时候我还年轻，对“朋友”这两个字，有一种近乎理想化的信任。
我以为，一起吃过饭、聊过梦想、互相鼓励的人，就可以一起做生意，一起扛风险，一起走很远。
但现实不是这样的。
第一次合伙 那是一段很有冲劲的时间。
我们每天都在讨论未来，聊市场、聊赚钱、聊机会，甚至会说“以后我们一定可以做得很大”。
项目刚开始，一切都很顺利。
可是问题很快就来了——钱。
当市场没有马上给出回报，当收益没有想象中那么快出现的时候，对方开始焦虑。
他开始不断问：“这个什么时候能赚钱？”
后来，有一天他说了一句话：
“要不我们先把钱撤出来吧。”
不是慢慢调整，不是一起想办法，而是——立刻、马上、全部撤资。
那一刻我才明白，原来我们对“合伙”的理解，从一开始就不一样。
我以为是一起承担风险，他以为是短期投资。
第二次合伙，我以为我会长记性。
但人有时候，会重复犯错，只是换一个人。
第二次，我依然选择了一个我信任的人。
我们也聊得很好，也很有默契，甚至比第一次更顺。可这一次，问题来得更直接。
当他发现这门生意的回报，不如去炒房、或者做其他更快赚钱的事情时，他的态度开始变了。
从“我们一起做”
变成了“这个不如那个赚钱”
最后的结果几乎一模一样：
他要求清算，要把所有投入的钱立刻拿回去。
没有缓冲，没有过渡，没有对项目的尊重。
后来我才明白
他们其实都不是什么坏人。
只是当利益出现冲突的时候，大多数人会先选择自保。
这是人性。
但创业这件事，本质上是“长期绑定”的关系。
如果一开始就没有共识：
        •        对风险的理解不同
        •        对时间周期的预期不同
        •        对钱的态度不同
那最后，一定会在最关键的时候崩掉。
最大的教训
我后来才真正明白一件事：
合伙，从来不是“关系好”，而是“规则清楚”。
当初的我：
        •        没有把退出机制写清楚
        •        没有约定资金锁定周期
        •        没有定义谁承担风险
        •        甚至很多东西只是“口头说一下”
我把信任当成了合同。
但现实会告诉你：
信任是会变的，但合同不会。
如果再来一次
我一定会做三件事：
        1.        所有规则写进合同
（退出、分红、清算、责任）
        2.        确认对方是“做事业的人”，不是“短期投机的人”
        3.        宁愿一个人慢一点，也不要错误合伙快一点
最后～人生很长。
选错一次合伙人，可能只是交学费。
但如果一直用“朋友”来替代“规则”，那就不是运气问题，而是选择问题。
选对人，人生顺流而上。
选错人，再好的项目也会被拖进深水。

回投大雾 发表于 2026-03-20 08:00:47
多谢楼主的分享，非常有用。但我想问的是 算法研发这块国内这么多高校的学生和导师都在搞，各大顶会和开源模型层出不穷，且基本上都是很低廉的劳动力，作为初创企业的算法

落地和开源之间差了十万八千里， 工程学的难点核心在于整合资源不在于唯一算法。 其次是，最优解不一定是卖的最好的产品。 即使在linux 系统和科技公司uber的系统设计里，很多设计/system design也不是最优解但是确实最广泛使用的。  我们当时核心算法是业界第一，然后是被反向工程和偷过的，破解之后来还被贴脸嘲讽说我们一年就被干倒闭，当时确实压力很大，但是仔细分析一下就知道了，很多人低估了市场的复杂与残酷。 认为技术第一了，就一定能赚大钱是非常幼稚的想法。

ShawnDDD 发表于 2026-03-19 19:48:58
感谢楼主分享，想问下楼主有没有成功退出的经历，回报如何？

传统的退出机制就几种，核心就在收购和上市两种，其他退出和进入是在任何轮任何时候都能发生的。 有人会选择拿钱走人，有人选择保留股权。 我们公司还在正常运营作为cashcow就没退出。 或者说大部分创始人知道退出机制也想的很好，但是几乎没人会真的心甘情愿在上升期放弃自己一手创立的企业的。

很多创业的朋友和我说也是能不融资尽量别融资。
至于那些喜欢吹嘘自己拿到一点小钱就到处吹的人感觉比小人得志还难看。

感谢楼主分享，想问下楼主有没有成功退出的经历，回报如何？

多谢楼主的分享，非常有用。但我想问的是 算法研发这块国内这么多高校的学生和导师都在搞，各大顶会和开源模型层出不穷，且基本上都是很低廉的劳动力，作为初创企业的算法研发，它的出路在哪，有什么竞争优势和壁垒吗？

knotofloafers 发表于 2026-3-20 09:30
落地和开源之间差了十万八千里， 工程学的难点核心在于整合资源不在于唯一算法。 其次是，最优解不一定是 ...

谢谢您的回复，非常详细和具体，内容也非常有道理，十分受用。
开源和商业落地终究是有区别的，技术最好的不一定是最畅销的 。

能创业都很了不起了，我这辈子都是打工的命

楼主这么有创业经验，现在有AI 可代替很多开发，创业成功性会越来越高啊。