5年后， meta E6->中厂m2， 又来和大家聊聊 AMA

大家周末好， 地里的大米就像兜里的存款， 低到一定程度就慌。 所以， 我又来主动和大家分享下我的职场想法， 希望能给大家有些启发， 另外主要是想再可以做一下AMA， 对我有经验的事情， 我一定在不暴露任何人隐私的情况下， 知无不言

继5年多前， 和大家交流后， 我现在在中厂做所谓的m2， 方向和之前一直大差不差， 还是infra， 负责某一大方向里几个不同的小方向。 这五年世界，中国， 美国， 硅谷， 都发生了很大的变化，非常感慨。我自己从meta e6之后通过各种辗转腾挪，转了manager， 目前仍然在manager的path上爬梯子。 当然我自己也不知道这梯子还能立多久。  

首先我叠个甲， 以下全是我个人的意见，一定很多有失偏颇， 我看东西经常看错， 买股票从来没买对过， 所以只是抛砖引玉， 说错很正常， 争取百家争鸣， 充分讨论。

AI下， 什么变了， 什么没变
AI现在越来越热闹，很多人都在讨论， AI来了， 我们码农是不是会被取代，是不是写会代码就没有意义了。  首先我觉得确实很多只会基本的逻辑的代码的人会很容易被取代， 无论你的level （当然毋庸置疑， junior确实会受到更多的影响）。  但是真正做过代码开发的人都知道， 写代码只是优秀码农工作中比较简单的部分， 大家怎么从peer中脱颖而出一定不是因为你的代码写的又快又美，而是因为， 你能很好的把你的想法和x-func/leadership表达清楚， 让大家在开会的5-10分钟内知道你在干什么， 你为什么干， impact是啥， 对x-func/leadership的pros/cons是什么； 也是因为你能在写代码的时候就想好这段代码在production里会出现什么问题， operation readiness 需要哪些telemetry data，怎么做test， when and how to roll out and roll back； 更是因为， 你在写代码的时候就已经想好， 这段代码对你自己， 对你的组和你的org会带来哪些strategic opportunity并且能更很好的把这个想法付诸实践。  这些能力是AI起码目前带不来的。  另外再退一步， 直到科幻电影里AI作为大脑掌管世界到来之前， decision 永远是人在做， 是人在做， 那一定有emotion在里边。 AI可以帮助decision maker 快速得到他想要的context， 但是你永远不可能把decision maker 脑子里考虑的所有东西dump给AI （比如我的team member A 说做proj X 因为各种原因， team member B说要做proj Y 因为其他各种原因。 如果这两个project有互相冲突的情况下， 我永远会倾向A 和B里我更相信的人。 至于我更相信谁， 原因就多了， 比如谁做到更多我之前提到的， 比如谁和某个重要的partner team 有更好的关系， 比如我觉得谁有可能把这个想法从头到尾跟完而谁的attrition risk 高一些。 这些AI都是没办法解决的）。

所以什么还重要呢？
people skill 是我在招staff+ （甚至senior）最看重的。   在面试的时候， 如果coding round 有些瑕疵， 都可以讨论， 因为手搓代码已经不是最终的能力了。 如果我感觉一个人不能很好的和我交流，没有过任何处理比较tricky的people problem， 我都会更加谨慎。

• peer之间的people skill。 比如 我在问一个staff 你有没有和谁有过conflict，如果给我的答案是， 哦 我之前和张三对某个project的实现方式有不一样的想法， 后来我给他看data， 做mvp， 然后突然有一天张三就突然莫名其妙开窍一样同意我的做法了。是不是这个例子很耳熟lol， 每次我听到这个故事我都想笑。   这种例子就不如， 我和李四的组之前一直priority 对不齐， 两边人都不沟通，很多沟通都是无效的 后来我通过和李四建立personal connection， 做了一些win win的甚至纯让他们win的小project 赢得了信任， 把两边的communication 重新建立起来， 并了解他们组的出发点和最在乎的impact， 最后成为了很好的互利共赢的伙伴。  有了AI， 你获取信息的速度增加了， 你实现代码的速度增加， 但是人与人之间的关系， AI是帮不了你的。
• 和老板之间的people skill。 上边已经说了， 老板在对待信号的反应方式和这个信号源是有极强的关联的。  大家一定也有这样的共鸣， 同样的话， 张三说老板就不放在心上， 李四说有可能各种资源都会给到。我也经常听到组里和我1:1抱怨， 那谁谁谁说的和我之前说的一样， 为啥credit给他。  那关键点就是你平时给老板的信任感。 什么是信任感， 这又是一个大话题， 但是我现在能想到的比如， 你怎么很好管理老板的期望并经常达到或者超出期望， 你怎么帮老板意识到他的blind spot， 怎么给老板足够情绪价值（老板有时候比你想的脆弱 哈哈）， 怎么意识到老板现在的信任圈都有谁并通过他们deliver 你想influence老板的想法， 怎么融入你老板的信任圈等等。 有兴趣， 单独再展开讲讲
• 政治和环境敏锐度。 我和我的report 无论是em 还是senior IC经常提的就是， 你得知道在你周围都在发生哪些事情。 谁是key decision maker， 谁和谁有什么connection。 你做的产品和domain跟谁是上游跟谁是下游跟谁会有potential overlap 和conflict， 谁会更harsh 一点 谁更好说话一点，谁会当面给你feedback谁是笑面虎背后给你告状， 你目前在周围建立的image是大概怎么样， 大家对你很宽容， 还是已经开始在挑刺。 公司的priroity在怎么变， 每一个policy出来的motivation是啥。 这一切的一切， 都会成为你做和pitch任何事情的signal。 还是那句话， AI帮你获得context， 如果做决定的还是人， 那有人的地方就有江湖， 有江湖的地方， 就有情绪和偏见。 这种政治和环境敏锐度低带来的很多结果就是， 周围大家都已经在种花了并且对种树有很多想法了，你吭哧吭哧累了一身汗种树种的又快又好，然后来地里抱怨你老板给你穿小鞋对你不公平， 也许你殊不知， 你的树在这个花圃中已经显得又碍事， 又占地方了。

上边说一千道一万， 说白了越到更高级别， 会越来越对“人”的依赖更强。

现在manager vs IC。什么人适合manager
先说结论， 如果你觉得我上边说的那些乱七八糟的people skill有很大的道理而且愿意去注意， 那我觉得是可以继续尝试manager的path如果有机会。 如果你觉得你更想把精力放到解决工程问题，觉得我在胡说八道或者甚至乌烟瘴气， 那做IC可能更适合。 我经常这么问别人， 你愿意一天back to back 开5-7小时的会， 然后抽空或者加班的时间去思考和整理么？ 你愿意压抑你的厌蠢症而面带微笑的和**讲道理么？ 你愿意在极端情况下去进行一些非常不comfortable的conversation甚至做你不愿意做的hard decision么 （比如去pip/fire掉一个努力工作但是因为没有任何环境敏锐度而失去key people trust的组员）。   如果你觉得ok， 那么我认为manager还是会更容易得到leverage去实现你的vision的。  如果你觉得这些纯瞎掰， IC相对还是清净一点。
总体而言， 因为AI提了效， 对manager的要求确实提高的比对IC的要求提高的更快对比AI之前。 AI 之前manager可以成为一个纯上传下达的工具人， 而现在， 纯上传下达的manager已经基本上被干的差不多了， 下面正在往纯people manager 渗透。  而对IC的要求， 基本上还是能出活。 所以我认为，纯从客观来看， 短期manager的职位各个级别都会被challenge （包括我自己 T_T)。 但是，我相信逐渐大家更理性看待AI之后会意识到， 如果团队文化is still a thing, 一个manager基本上管个7-12个人就差不多了。 再多， 就没有什么所谓的team culture 所言。 没有team culture的公司， 只有走重赏之下必有勇夫这条路 （我说啥公司大家应该也知道lol）。 大部分公司是开不出比周围人多出一大截的工资的。   所以过去的team structure存在是有他的道理的。  其实我还有更偏颇偏激的想法， 就不在这说了。 如果有人问到具体的问题， 我会如实和大家说我的想法的。

先写这么多， 作为抛砖引玉。 主要的目的还是开一个AMA的帖子， 和大家畅所欲言， 并且迎接大家的大米雨 hohoho。  大家有啥问题， 欢迎提问， 我会努力回答和大家互相讨论的。

补充内容 (2026-07-19 15:58 +08:00):
之前想写这个， 结果给忘了。 放在这里

如果在几年前 我刚当manager 你面试我问我的management philosophy,  我可能会说我会尽量做到transparent， 及时给feedback， make quick decision。 但是现在， 我会说 really depends

为什么我不一视同仁的给所有人directly constructive feedback
因为有的时候我要评估的feedback的目的。  有的feedback是coachable的， 有的是不是的。 有的feedback是大家愿意去改的， 有的一些fundamental的问题， 会造成attrition risk right away 的。  书接上回， 比如我知道你说话很冲， 容易得罪人， 我一开始会尝试给你一些signal， 但是很快我就意识到， 你说话就这方式。 那我接下来的focus就是怎么让你的方式不造成难以挽回的damage。 有的时候这有可能代表逐渐边缘化你或者不让你在critical path上。 再比如， 如果我已经明确得到signal 你在一些key people的圈子里失去信任了， 而对于senior的人来说， 这种信任缺失是致命的。 可是我为什么不直接告诉你这个事情， 因为有可能我现在还没有你离职的plan b， 我和你说了就意味着完全增大这个风险。 那我之后要做的反而是build plan b， 不让你成为Single Point Failure.  为什么？ 因为我的第一责任是降低组织和系统风险， 保证项目顺利推进从而达到战略目的（为公司， 也为我自己）， 对组员的培养和成长在前AI时期是排第二位第三位的，在AI时代， 可能甚至都不是priroity 因为pip quota 和layoff已经发生是常态。

这也是我现在区分junior EM 和senior EM的一个标准。

匿名用户 发表于 2026-7-19 08:10
请问从你的角度看，怎么应对总是抢scope的同事，动不动就写一个大doc把边边角角全都包进去。

这个问题在现在僧多肉少的情况下， 其实比较常见。  从manager的角度， 相比整个组死气沉沉每个人只管好自己的一亩三分地相比， 可能宁愿大家会更愿意张罗更大scope的事情， 互相有在健康尺度下的适当竞争。 但是确实， 对于具体个人来说， 可能会出现互相踩踏的情况。 一般碰到这种情况， 我认为最首先的是和自己的manager确保有比较有效互信的沟通， 让manager知道具体发生了什么， 你的想法是什么， 最好先想好这是仅仅对你一个人有影响， 还是会对组织和其他人都有影响， 再决定你和manager的沟通以什么方式更好。 是直接告状， 还是表达对组里的担心， 还是表达对自己project的担心还是对自己credit的担心。 不能一概而论。    但是如果让我总结一点， 需要知道manager的看法。 我见过的情况是 manager已经对张三不是很满意了， 怕张三drop the ball 或者达不到他的期望， 让李四去帮着cover一些communication和alignment。 但是manager不能和张三直接说你不要管了， 因为李四自己做不了所有的工作。  这种情况从张三角度看李四在抢scope。 但是从李四和manager的角度， 这确实是从组里角度出发考虑下的周全之策。

补充内容 (2026-07-20 08:05 +08:00):
狼多肉少 僧多粥少 🤭童言无忌。

匿名用户 发表于 2026-7-19 10:45
已加米，感谢分享！
请问在Meta，新加入的E4怎样做才能快速promote到E5？

这问题有点太宽泛了。 而且我已经不在meta好多年， meta已经基本上不是之前我在的时候的meta 不好乱给建议。  但是一些广泛的经验我觉的可能还有借鉴意义

1. 刚进一个组织， 闭嘴， 干活。 任何level都一样。  不要给组织和流程提任何建设性的意见。 一定要先观察， 熟悉环境， 迅速的deliver value， 增加自己品牌形象。
2. 让skip知道你是谁，适当的时机适当的频率让skip知道你的野心（尺度拿捏很重要， 这也是很多师傅领进门， 修行靠个人的部分）。   而且这种沟通要和自己的manager保持时刻的in sync.
3. E4 到E5 没那么多弯弯绕说到底。还没太上牌桌。  踏实干就完了

从IC角度说一句...要对被边缘化敏感...赶紧启动自己的plan B...你永远不知道老板的plan B快还是你的plan B快....

请问从你的角度看，怎么应对总是抢scope的同事，动不动就写一个大doc把边边角角全都包进去。

写得很有建设性，特别是sensitivity和junior到senior manager的philosophy,我希望我更早些时候能看到。

haohaohaohaohao

我觉得ai时代带来的是一种m/ic之间的融合，对ic6+，其实楼主说的people skill也不是乌烟瘴气，也是工作中重要的部分。另一方面，对m的技术上解决问题的vision也要求对应提高了

已加米，感谢分享！
请问在Meta，新加入的E4怎样做才能快速promote到E5？

感觉楼主说的虽然残酷但很有道理， 后ai时代eng已经变成耗材而不是资源。那请问楼主站在ic的角度应该怎么navigate? 怎么在这种情况下专注于自己的发展？感觉没有已经build好的信任的情况下是不是更难了？如果发现mgr对自己失去信任或者有所保留，要主动先走为上吗？

想问一下从ic的角度来看待问题。

谢谢！

匿名用户 发表于 2026-7-19 11:00
感觉楼主说的虽然残酷但很有道理， 后ai时代eng已经变成耗材而不是资源。那请问楼主站在ic的角度应该怎么na ...

AI前， 找到自己的护城河。 但是AI后， 因为context的获取太容易了， 基于“我知道这事 别人都不知道”的护城河基本上很难存在了， 尤其是在同组同domain之间。 所以我认为IC还是要了解怎么能end to end的解决一个事情。  根据你的level和scope， 不要指望或者希望别人去帮你干某些事情， 尤其是与人交流沟通的事情。 要让自己有visbility， 要能让事情落地，要能持续做后续的support。  要建立你的品牌是 “张三能把这事搞定” 而不是 “哦 只有张三知道这事”

和manager没有信任， 为啥。 是因为你还太新， 还是沟通不顺畅， 还是老板有自己的圈子。 主动会上发言， 1:1表达自己想解决问题的想法， 积极问feedback。 如果确实和manager不对付或者就是八字不合（非常常见）， 那需要做tradeoff。  5年前， 我会说， 关注外部机会。   现在我认为， 普遍屎坑的情况多， 另一边的草大部分不会更绿   反而新融于一个环境risk是更高的