【经验分享】为什么manager不直接告诉你到底差在什么地方

过去一年的工作让我对很多问题有了全新的认识。这些内容主要是针对terminal level及其以下的同学。 如果你在当前的level比较挣扎，希望这里的内容能够给你带来一些启发。我这里会以Q & A结合case study的方式谈谈我的一些理解。 不间断的增加新的item。


Q： 为什么没有人直接告诉我我哪里做得不好？(01/12/2020) Everything is ROI.

升值加薪的前提条件是growth，每个有自驱力的人都想着growth。但是当你到了terminal level的时候，却发现growth越来越难。并且这个时候manager的feedback不是再像之前直接和有效了了。一些常见的情况:

• 你的communication能力还不够
• 你的思考问题不够深入
• 你的mindset develop 还没有成熟到那个程度
• 还有一种普遍的情况是manager不断更新他的feedback，你完成了A他说还有B不够，你完成了B，他说C不够，如此往复.
  

总之而言，就是我们感觉不断的从manager那里听到无比正确的废话，但是却和自己的growth一毛钱关系都没有，或者觉得feedback根本就是无法企及的目标。 但是要如何破解这个困局了？ 我们首先得了解为什么出现这样的情况。
第一个原因是ROI，manager总是有限选择最ready的人作为培养对象。 首先我们需要了解manager是怎样选人的：当有一件事情需要有人来抗，manager肯定会选择对于他的整体目标而言风险最低的人。如果你不是那个人，那么这件事情就不会轮到你头上。那么作为manager，怎样选择培养谁呢？ 当然是ROI最高的人了。 他会选择最ready的人来培养。所以当你有上面的感觉的时候那你多半不是manager觉得ROI最高的一两个人。 ROI是最本质的原因。

这里可能又会冒出另外一个问题， 那manager为什么不愿意帮棒棒我呢？ 毕竟我还帮他干活呢。

接下来是第二个原因：是否安全。你的manager觉得告诉你真相对于他而言并不安全。我们总是期待真相，但是其实我们很多时候并没有准备好接受真相。曾经有engineer告诉我希望我可以给他一些直接的feedback，但是当我给他直接的feedback的时候，他却panic了。 真相有时候非常残忍。那么manager就会评估他是等你因为失望而离开安全一些呢还是告诉你真相安全一些。大部分会选择即使等你离开也不能告诉你真相，告诉你真相万一你受不了作出什么出格的举动，manager就废了。 而你的离开的影响其实很有限，因为你的level只是在terminal level及其以下。另外如果你没有准备好接受真相，manager却告诉你真相的时候你这一辈子永远不会感激他，你只会恨他。因为他摧毁了你可怜的自尊心。

第三个原因：真相其实不是那么显而易见。我们自己对自己应该是非常了解的了。但是我们自己都不知道自己的不足在什么地方，那你凭什么要求manager比你更了解你自己呢？ 很多时候manager并不直接完全的知道什么样的feedback对你而言是有效的。基于ROI，基于风险，可能他也找不出原因要花额外的时间来想这个问题。
既然我们知道了原因，下面就谈一下如何破解。

我们不可能短时间内变成ROI最高的人，所以我们只能从后面两条入手。 这里需要一个前提假设：在没有私人恩怨的情况下，并且他觉得safe的前提下，manager肯定是愿意帮助你的。首先助人为乐本来就能提高个人成就感与幸福感，其次谁不希望自己手下能人多一些呢？

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Appendix:

• Terminal level 参见同区文章：[管理 Manage a team] 什么？你想在硅谷一线科技公司做管理？
  

补充内容 (2020-1-15 12:05):
尝试用回复➕补充的方式进行更新。

28楼:
Q： manager有没有责任build IC的career？
Q：你真的准备好接受直接的feedback了吗？

补充内容 (2020-1-17 15:19):
45楼：
Q： 如何把manager无比正确的废话变成可执行的步骤？

补充内容 (2020-1-17 09:23):
和其他同学的讨论我觉得也很有价值。因为讨论总会使问题更加清晰。

补充内容 (2025-09-17 23:26 +08:00):
9/19/25: 失业了，有没有招远程engineer的manager, 求捞

Q： 如何把manager无比正确的废话变成可执行的步骤？
这里的manager泛指任何比你高的level的manager，比如skip manager，甚至包括senior level的IC。


到了terminal level之后，对于manager的feedback我们很多时候会有这样一种感觉：manager的话好像无比正确，但是我不知道什么是actionable的步骤去address manager提出的feedback或者感觉自己好像永远达不到这样的要求，以至于觉得manager好像是故意为难自己。 首先我想谈谈我理解的一些原因。有一些原因已经在和其他同学的讨论中有回复了。重要的我会在这里再说一遍。

• 从terminal level到下一个level，大部分的公司的要求都是要求significant的区别。要求更高就意味着定位就更难。这基本就意味着越往上manager提供的feedback准确性就越低，并且也越来越模糊。
• 又要回到ROI的问题。e6在很多公司的比例大概是1/10。manager的优化目标是项目成功，团队能够grow。有个M2跟我说，就tech问题而言，公司90%的事情e5可以搞定，95%的事情e6可以搞定。由此我们可以看出，培养e6和manager的两个目标的直接关系不大， 特别是产品组。听说过一种潜规则，如果一个M1想promote到M2，他需要证明他能够培养一个e6；如果一个M2想promote到D1，他需要培养一个e7. 我们来看看这两种case，M2手下的人数大概是20人，director下面的人数至少是50人。M2的candidate只需要在接近20个人里面选择一个培养成e6就可以了。 那换位思考一下，每个人都会选择最ready的，同时也是ROI最高的那个人。 基于这样的逻辑，之前的很多讨论就一目了然了。
• 基于manager的优化目标，如果你不是那个ROI最高的那个人，那么可想而知manager会不会在你身上花很多的时间。
• 一面是精准定位的难度增加，一面是投资意愿减少。那么结果就是feedback比较模糊，不是那么actionable。
  

通过上面的分析看起来前途是暗淡无光的。 但是其实还是有一些曙光：

• 如果你在terminal level上能够独当一面（比如负责一个主要的项目），那么manager还是愿意花时间的，因为他需要保证项目成功。至少你有机会让他特别的了解你。他了解你之后给的feedback就会更加的准确。同时对于他而言成本也会更低。
• 一般来说，越senior的人他对你的感觉是越正确的。哪怕他没有具体的case，哪怕他没有actionable的步骤告诉你。但是他的感觉或者说他的judgement应该是很准确的。所以我们要充分利用这一点。
• 帮助别人成功本身是能够提高个人的幸福感的，只要cost是在合理的范围以内。
  

主贴里面已经讲了让和从ROI的角度去让manager更加的愿意分享，核心观点如果你暂时不能提高return，那么一定要努力减少cost。具体讨论参加主贴。 下面假设我们已经的到了manager的一些不那么actionable的feedback，怎么把这些feedback变得actionable。



下面说一下我的一些具体的感受。我觉得最重要的就是充分利用1:1的时间。ok，这个建议本身就不是actionable的。 下面是如何充分利用：

• 主动暴露和讨论自己的疑惑，这会让manager的feedback越来越准确，思考和讨论本身也会让疑惑越来越清晰。其实很多时候我们自己对自己的不足是有一些感觉的，我们只是不知道如何去address他。这个时候主动讨论自己的疑惑，问manager的看法和意见。不断的这样做会让你的疑惑变得越来越清晰，同时也让manager越来越清楚你block的点。这件事情就由不actionable变成了actionable。 有人觉得主动暴露自己的问题是一种很傻的行为。我持有不同的看法，因为如果你打算在一个manager下面干超过2年，他迟早会发现你的缺点。还不如主动的和他讨论，利用他的经验帮你更早的解决问题。 我很多的问题和疑惑都在和manager的1:1中讨论过多次，因为讨论之后我有新的体会和看法，甚至有新的疑惑，通过不断的讨论，疑惑总是变得越来越清晰。 有个M2告诉我，他和一个e5的1:1很低效，因为e5不是很愿意分享，讨论就停留在很表面的地方。这个M2无法提供更多有效的输入。 我们要知道，M2是不可能花很多的时间在1:1之外来了解我们的具体工作的，但是根据上面的论述，越senior的人我们越应该utilize，因为他的感觉往往更准确并且也更有经验。如果不能好好利用1:1，那绝对是资源的极大浪费。
• 多从例子去学习。很多问题没有实例的分析理解起来是比较困难的。 而我们如果仅仅站在外围来看的话，并不能了解我们所看到的例子的本质。而senior的人，他们有更多的context，同时他们看问题能够更多的看到本质。在讨论我们自己问题的时候要尽量让manager举一个具体的例子，例子本身和你不需要有直接关系，但是往往和你们讨论的问题密切相关。具体的实例是把东西变得actionable的主要步骤。
  

总结起来其实非常简单：就是通过不断的思考，分析，讨论，把不actionable变得actionable。上面是我感觉的actionable的步骤来达到这个目的。

manager管理混乱，任人唯亲，搞裙带关系，它要是告诉了你真相，那它还怎么玩？？这种情况我都看见很多次了。自己做管理以后从管理者角度看问题才发现里面的猫腻。

今天花了一些时间研究如何编辑帖子，并且花了4个大米给版主留言，对于我而言已经是巨额资产了。 但是最后的答案应该是不能编辑。我现在尝试用回复+补充的方式继续。 本来我的第二个问题是如何将manager无比正确的废话变成actionable的步骤。但是根据大家的提问，还想就第一个问题做一些更加深入的讨论。今天主要讨论两个问题。

Q： manager有没有责任build IC的career？
官方答案当然是yes。但是实际并不一定，至少answer不是yes对每一个人。特别是过了terminal level之后，manager是绝对没有责任再帮助IC build career的了。


话说将欲取之，必先与之。我们需要先了解manager的动机。manager的success是怎么衡量的？ 两个因素：项目是否success，人员构成(portfolio)是否健康。也就是说，manager在人员方面，他的动机是build他的portfolio，而不是帮助每个人成长。这里又big difference。 IT行业流动很大，一个人不合适他可以换一个人。站在manager的角度他不需要把每个人的career build好。比如L6对于一个一线manager来说，可能只需要一个。基于他的优化目标，他自然而然的就会选择他认为ROI最高的人去培养。所以一切类似的看法都是错误的： manager必须怎么怎么样。 自己的growth一定自己去寻找出路。 如果你不能暂时提高manager的收益， 那么你必须要减少他的cost，包括我前面提到的让他觉得safe。 一个一线manager下面有10个左右的人，2-3个左右的项目。这样计算一下你就可以看出manager有多少时间花在每个individual上。 所以不要认为manager应该怎么怎么样。

我非常感激帮助我成长的manager，因为我觉得我自己不是ROI最高的，或者至少在刚开始的时候风险是很高的。一下是我和manager的对话：

我： 我非常感谢你帮助我。因为我知道，你会倾向于选择已经ready的人，这样对你而言是ROI最高的。 随着我们进入职业瓶颈期，通过勤奋的工作来换取一些学习的机会已经非常困难了，因为周围大概率的情况下有比我更加ready的人。非常感谢。
manager：确实，我们是愿意选择更ready的人。但是也分情况，你是那个愿意接受feedback并去不断思考改进的人。有的人你告诉他很多遍他也不能真正的改进。我愿意去培养你这样的人，给你这样的人机会。

通过manager的回答，我相信可以很好的印证我对ROI的理解。请记住，如果你不能马上提高manager的收益，那么请你无比减少他的cost。

Q：你真的准备好接受直接的feedback了吗？
你和华人聊天，你问他这个问题，你会发现每个人都说我已经准备好接受真相了。 我希望你给我直接的feedback。其实不然，你在工作中会看到很多人去争论某一段代码应该怎么写。这就是engineer在维护自己的自尊，我们总是倾向于为自己的错误寻找借口。这是一种自我保护。所以不要高估自己的承受能力。有人告诉我他觉得自己挺聪明的，不愿意接受叨逼叨。 但是在我看来什么样的人才能算是聪明呢？ 我的tech lead是某个省的高考状元，我从我身边两个同事那里听说过这个词：碾压。他说他们自己高中的时候是碾压似的轻松。在我看来这样的人才算聪明。当你对一个自己认为自己很聪明的人提一个feedback：我觉得你在理解代码上有一些问题，你觉得他的反应是什么样的？ 其实想分享一下我自己接受到的最严重的feedback，但是那个feedback会让别人知道我是谁。但是其实那个feedback反而对我是最有效的， 反过来想一想，如果我是manager，我情愿把我自己开除也不愿意给这样一个严格的直接的feedback。

再分享一个关于feedback的例子，前两天和一个大概半年多以前换组的同事一起吃饭，我问他最近怎么样？下面是我们的对话。

我：最近怎么样？
同事：现在非常佛系，不争也不抢。manager让干什么就干什么。
我：这才是正确的打开方式，争和抢除了break你和manager之间的trust，一毛钱用都没有。
同事：你为什么不早点告诉我这个，如果你早点告诉我的话我就不会走了。
我：首先那个时候我也没有体会到，其次那个时候我告诉你你也不相信。

从这个例子可以看出，我们每个人在每个阶段take feedback的能力真的是不一样的。 真相有时候很残酷，并且你可能真的没有准备好接受真相。

请问能解释一下什么叫terminal level吗？是指升到天花板升不上去了，还是指快要被PIP呢？

cutekitty 发表于 2020-1-14 03:03
请问能解释一下什么叫terminal level吗？是指升到天花板升不上去了，还是指快要被PIP呢？

参见同区文章：[管理 Manage a team] 什么？你想在硅谷一线科技公司做管理？

ijy 发表于 2020/01/14 03:12:07
参见同区文章：[管理 Manage a team] 什么？你想在硅谷一线科技公司做管理？

get it，感谢感谢

manager要不要和手下谈career development？要不要画饼？

cutekitty 发表于 2020/01/14 03:03:19
请问能解释一下什么叫terminal level吗？是指升到天花板升不上去了，还是指快要被PIP呢？

一般Sr eng. L5.

K姐 发表于 2020/01/14 06:13:51
一般Sr eng. L5.

明白了，谢谢K姐！

K姐 发表于 2020-1-14 06:13
一般Sr eng. L5.

G的terminal已经下调到L4了。

亚麻terminal是5还是6？

分析的十分有用，如果能早点看到就好了。感谢！