创业十年，所有的坑都踩了，居然都活下来了
knotofloafers
创业十年，赚了一些钱
参与各种创业十年，主要做研发，算法开发，也负责对接客户，解决各种天马行空的需求。这十年里什么都见过，贪污腐败，尔虞我诈，偷代码，偷设计方案，挖人，砸钱，围猎，骗上市，形形色色，各种各样的局，在不同时刻都会上演。
如果让我讲创业最开始要想明白的事，就三件：跟谁一起干，要不要拿别人的钱，什么时候才算真的可以启动。
一、选创始人
创始人的选择非常非常难。即使共事多年的人，在巨大利益面前也会变得很恐怖。揣测人心不可能，当傻白甜相信别人善良也几乎不可能。市场上找聪明人本来就难，还充满了装聪明的二傻子。
体感上创业第一件事，根本不是找项目，是找核心股东。找到一群人，几位，甚至一位，真正能一起扛事的人。这件事堪比结婚，而且比结婚还难。三四十岁、四五十岁、五六十岁的人，天南地北，各行各业，销售、研发、法律、税务、宣发，每一行的顶尖人才要能站到一起，才能解决一小部分核心问题。这已经非常难了。
核心团队一定要有制衡。就像三国，孙权、曹操、刘备，作为主公他既不能打仗也不能谋略，但有无数人追随并且奉献生命。核心团队要走得久，关键就是每个人手里都有独一份的东西支撑公司。公司赚钱核心就几样：销售、技术、管理。
销售决定公司生死。钱来自客户，卖得出去的产品才是赚钱的产品，技术再牛卖不出去也白搭。但销售的基础取决于技术。诚然，牛逼的销售卖大粪也能卖出天价，你爸是川普，你在自己家后花园卖柠檬水给女仆也行。但普通销售手里没硬货就很难。英伟达的销售应该不难做，毕竟他们家的产品供不应求，有人抢自然好卖。类似的还有北美的日系汽车，日系汽车的技术和体验其实已经远远落后于电动车了，但整个市场里只允许有这些车，他们自然可以让客人加价抢购，还可以让客人等六个月提车，这在国内是难以想象的。
那为什么还需要管理？管理的地位为什么这么高？我以前也不懂，后来才明白，管理本质就是运营成本。公司再好，技术再牛，留不住人，留不住天才，公司就长不了。这里点名Meta，作为外人来看，Meta砸钱砸技术其实是尊重人才的好例子，但经常宫斗，导致高级人才流失，但是能快速的提人反而也是种优势。国内管理最牛的宣发，属于是胖东来了，同样是做超市，胖东来的运营成本比其他公司都高，结果名气越做越大，员工也得到了实惠，老板也不亏。
老板可以贪，老板的贪婪应该比员工大，这很正常。愿意创业的人心里都有欲望，缺钱也好，追梦也好，实现自我也好，人之常情。一个公司的老板，他的vision应该比所有人都大，比所有人都远。但展示出来愚蠢的贪婪是危险的。不能着急得像是要弥补自己小时候没跟美女拉过小手，等赚了钱就立刻迎取奶茶妹妹一样（我认为东哥挺聪明的）。就像我之前的老板，项目成功之前尊称我X博、X工，项目刚有起色就叫小X了，还说得出"小X你去给客户倒个水"这种话。
创始人也不能太抠。有些老板出身较差或者天性就抠，连卫生间厕纸的消耗速度都要亲自盯。不是说要对员工特别大度，而是盯厕纸这件事会让vision变窄，其他员工也好管理也好都会产生偏见。从成本上来说就划不来，一个老板一年收入几百万，每分钟每小时都是几千的收入，去盯这些就是抓小放大。成绩越差的学校规矩越多，公司也一样。尤其是高端人才，大部分聪明人进公司是来奋斗的，是来实现目标的，是来赚钱的，不是来薅你羊毛的。以人家的能力，去哪家公司都能吃到这份羊毛，何必非给你打工。很多老板看不懂这件事，还觉得自己管得多是管理能力强。这件事在上世纪80年代的日本企业中非常常见，但国内大部分老板没正经上过商学院的课，大部分是泥腿子出身，只能自己摸索，所以有时候把握不住这个度。不过这些不是硬伤，只是小的观念问题。
真正的硬伤我见过几种：自大而不自知，项目永远不落地，不赚钱，融资一轮又一轮，最后妻离子散。愚蠢的贪婪，就差把"我要赚钱"贴脑门上了。遇事就跑，怂炮型，一说什么就要退股撤资，跟结婚以后没刷碗就说要离婚一样蠢。其他的更多的每个人遇到的不一样。
山姆·奥特曼的创业课里也讲过这些，但很神奇的是，即使他讲了半天，最后我也没理解到底如何选创始人。后来我的理解是，你不可能选到完美的创始人和团队，只能根据自己的能力去选适合自己的，然后去打磨你的团队。
总的来说，好的团队是相互成就的，所以选创始人的时候真的比选结婚都难，要花很长的时间去观察一个人，是不是真的合得来，有哪些是完全的硬伤。
他在课里经常讲一件事，团队是有精气神的，是有灵魂的。一个公司的领导、创始人，就决定了你们公司的路线和未来的灵魂走向。就像很多年前马云遇到投资人，没人觉得他能成功，因为他不具备那些名校创业者的标准模板，看起来平平无奇。但你深入了解就知道，有些人他本身就带着一股劲。这种精神，最经典的案例就是《亮剑》里李云龙，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个好的将军，完全有能力带着一个团队一点一点打磨到自己想要的状态。
二、要不要拿资金
我们没拿投资方的钱。不是拿不到，红杉、高瓴，各大投资公司都陆陆续续找过我们，也开过很诱人的条件和价格，我们都拒绝了。一方面是选题还行，初期不需要很重的资本投入，公司运转不是靠钱砸出来的，是各方资源整合，恰巧事情就能成。另一方面，是以前见过大钱进来之后项目怎么死的。
很多人有一个很大的误区，总觉得融资融到的钱就是自己的钱了。这个想法非常危险。大资金拿到手里是有很多代价的，而且代价往往非常沉重。你拿了钱，就等于把节奏、压力、话语权，甚至后面的自由，一起卖出去了一部分。资方不是来陪你慢慢做产品的，大部分要的是回报、速度、上市、套现。你一旦拿了大钱，很多事情就由不得你了。
我们以前有一家医疗器械的公司，做的是拿证、实验、入院的项目。产品本身是成功的，打工人的能力没问题。但资方特别着急上市套现，核心成员又太激进太贪，最后项目组直接崩了。后面就是绵长的官司和纠纷，项目直接沉了。资方亏了一部分，但更惨的是创始人，卖房卖车，儿女留学中断，资金链断裂，最后成了老赖。
我当时也在那个项目组里负责算法开发。后来觉得领导跟我脾气不对——项目没打款的时候他对你毕恭毕敬，希望团队早日把产品定型、测试、进入销售的正循环。等我们真完成了这些，他突然就不把你当人了，觉得事做完了，可以换他自己亲信来掌握技术了。后来我就撤了，毕竟外人不跟家奴斗。再后来资方带着天量资金进场，希望拿股权、融资上市，结果几个亿的资金才入账几分，董事会核心成员就坐不住了，马上讨论分家产。这时候整个项目组就慌了。我当时比较早离开了这个团队，也算一种幸运。
所以我们后来对资本的态度一直很谨慎。不是资本没用，而是很多人只看到钱，没看到钱背后的代价。钱一多，局就会变；局一变，人性就会出来。很多本来能成的事，最后不是死在技术也不是死在市场，是死在利益分配，死在控制权，死在还没成功就开始想着怎么分钱。
现在很多年轻人没钱，但总幻想一口气拿一大笔投资然后轰轰烈烈地搞，然后死得很快。
三、什么时候具备启动条件
在讲启动条件之前，先得看清楚你所在的行业生态，你到底有没有生存空间。就像是餐饮行业，左边是肯德基，右边是麦当劳，你只要在中间，不是卖炸鸡的，而是卖小笼包的，活下来的概率就不小。
我们这些年参与过不少项目，各行各业，各种开发需求。能真正做成的其实非常少，而且技术栈也非常老旧，很多都是美国欧洲十几年前的技术。后来我调研过，发现主要问题在于，如果项目做成了，大的G企就无法继续拿新的科研经费做之前的开发了，所以他们会拖着不做。关系硬，牌子大，可以几十年做一个项目，每年挤牙膏追赶一点，抄袭一点，自己屎上雕花一点。
小团队呢，大部分拿不到项目，也就无从说起。外企虽然规矩一些，但愿意接外包、接G企外包开发需求的公司也很少。软件项目的利润非常高，通常可以做到百分之五十多，夸张的商务费用甚至能占到七十。也就是说开发一个项目预算一个亿，开发一个小程序，然后账上只有一千万到几百万之间而已。
科研院校，大部分的老师学生没能力做多年开发的项目，即使接了也大部分停留在学校 scholar project 的水平，根本没办法拿到市场上去跟一线竞争。其次大部分教授因为不会被辞退，也没有研发压力，即使做横向他们是有退路的，而有退路往往成了他们无法成功结题的绊脚石。跟G企一样，他们的希望是一个项目做二十年，每年都开发一点，赚个盆满钵满，给自己养老。
巨头民企呢，本身的核心业务、核心研发团队不可能去沾这些下沉市场，资源和精力都集中在核心业务的对外输出和站队上了。光政治斗争都玩不完，基本没有开发精力，接了也大部分转给其他外包。中小民企因为没有常年口碑，招标阶段除了血脉传输和各种特殊传播以外基本拿不到项目，而且中小民企因为生存问题，很容易因为资金问题无法长期运转，所以zf也无法把项目发给他们，因为zf需要的是结项。
所以这时候，我们一个有多年开发经验的，有了一些业内口碑的，做了几个成功项目并且有自主知识产权，且创始人不是很缺钱，对待生活比较平和的团队，就有了非常好的生存空间。以前最初作为中小企业外包是没有话语权的，而业内牌子做起来了，反而是有非常多的单子。当然中间各种问题无法预测，但整体是单子太多且质量参差不齐，所以必须好好筛选才能接的时刻。
第三四年的时候，产品基本定型，交付了第一批货。人生中第一次知道做项目、做老板原来可以这么赚钱，一瞬间就是上百万的净收益。核心股东分一分每个人也有很多钱，不过大家最后都决定继续投回公司发展。后来能冲上八位数净收益，基础就是那时候攒下来的。
也是第三四年看了山姆·奥特曼的创业公开课，2014斯坦福的，讲得非常好。最神奇的是他讲的那些坑，我们几乎都踩了一遍。也是奇迹，踩了这么多坑居然都活下来了。个人认为核心的关键在于公司财务的整体把控，做到不负债，现金流健康。公司账上永远保证不开张三年也能活下去的底气，一旦遇到事情和挫折，大家心里不慌。哪怕是疫情，我们也没耽误赚钱。
很多技术创业的人会陷入一个怪圈，坚信自己的技术一定会带来财富，有这样的人但不多。但我经常举例子：苹果的乔布斯不是码农出身，当工程师还在纠结怎么让用户用黑莓手机的按键更多的时候，乔布斯就知道人想要的是更好看的屏幕了。Anthropic的创始人Dario Amodei，博士学的是生物物理，跟AI也不是一个方向，但现在做出了跟OpenAI正面竞争的公司。或者Sam Altman, 本身技术出身，但他是非常成功的销售，让GPT在先发位置上市场占有率很高。即使到今天GPT模型已经不是最好的了，依然第一梯队，他经常能找到各种办法让OpenAI继续活下去。在我看来这也是为什么技术团队被宫斗走了，但Sam Altman能继续领导公司的原因之一。
创业需要的不是一上来就开大，而是小步试错，快速迭代，高速转向。中小企业的优势就是比大船掉头快，可以见风使舵。所以启动条件不是"我有一个很牛的技术"或者"我融到了一大笔钱"。是看清了自己在行业生态里的位置，有属于自己的生存空间，钱够活，方向能试错，掉头够快。这几样凑齐了，就可以开始了。
参与各种创业十年，主要做研发，算法开发，也负责对接客户，解决各种天马行空的需求。这十年里什么都见过，贪污腐败，尔虞我诈，偷代码，偷设计方案，挖人，砸钱，围猎，骗上市，形形色色，各种各样的局，在不同时刻都会上演。
如果让我讲创业最开始要想明白的事，就三件：跟谁一起干，要不要拿别人的钱，什么时候才算真的可以启动。
一、选创始人
创始人的选择非常非常难。即使共事多年的人，在巨大利益面前也会变得很恐怖。揣测人心不可能，当傻白甜相信别人善良也几乎不可能。市场上找聪明人本来就难，还充满了装聪明的二傻子。
体感上创业第一件事，根本不是找项目，是找核心股东。找到一群人，几位，甚至一位，真正能一起扛事的人。这件事堪比结婚，而且比结婚还难。三四十岁、四五十岁、五六十岁的人，天南地北，各行各业，销售、研发、法律、税务、宣发，每一行的顶尖人才要能站到一起，才能解决一小部分核心问题。这已经非常难了。
核心团队一定要有制衡。就像三国，孙权、曹操、刘备，作为主公他既不能打仗也不能谋略，但有无数人追随并且奉献生命。核心团队要走得久，关键就是每个人手里都有独一份的东西支撑公司。公司赚钱核心就几样：销售、技术、管理。
销售决定公司生死。钱来自客户，卖得出去的产品才是赚钱的产品，技术再牛卖不出去也白搭。但销售的基础取决于技术。诚然，牛逼的销售卖大粪也能卖出天价，你爸是川普，你在自己家后花园卖柠檬水给女仆也行。但普通销售手里没硬货就很难。英伟达的销售应该不难做，毕竟他们家的产品供不应求，有人抢自然好卖。类似的还有北美的日系汽车，日系汽车的技术和体验其实已经远远落后于电动车了，但整个市场里只允许有这些车，他们自然可以让客人加价抢购，还可以让客人等六个月提车，这在国内是难以想象的。
那为什么还需要管理？管理的地位为什么这么高？我以前也不懂，后来才明白，管理本质就是运营成本。公司再好，技术再牛，留不住人，留不住天才，公司就长不了。这里点名Meta，作为外人来看，Meta砸钱砸技术其实是尊重人才的好例子，但经常宫斗，导致高级人才流失，但是能快速的提人反而也是种优势。国内管理最牛的宣发，属于是胖东来了，同样是做超市，胖东来的运营成本比其他公司都高，结果名气越做越大，员工也得到了实惠，老板也不亏。
老板可以贪，老板的贪婪应该比员工大，这很正常。愿意创业的人心里都有欲望，缺钱也好，追梦也好，实现自我也好，人之常情。一个公司的老板，他的vision应该比所有人都大，比所有人都远。但展示出来愚蠢的贪婪是危险的。不能着急得像是要弥补自己小时候没跟美女拉过小手，等赚了钱就立刻迎取奶茶妹妹一样（我认为东哥挺聪明的）。就像我之前的老板，项目成功之前尊称我X博、X工，项目刚有起色就叫小X了，还说得出"小X你去给客户倒个水"这种话。
创始人也不能太抠。有些老板出身较差或者天性就抠，连卫生间厕纸的消耗速度都要亲自盯。不是说要对员工特别大度，而是盯厕纸这件事会让vision变窄，其他员工也好管理也好都会产生偏见。从成本上来说就划不来，一个老板一年收入几百万，每分钟每小时都是几千的收入，去盯这些就是抓小放大。成绩越差的学校规矩越多，公司也一样。尤其是高端人才，大部分聪明人进公司是来奋斗的，是来实现目标的，是来赚钱的，不是来薅你羊毛的。以人家的能力，去哪家公司都能吃到这份羊毛，何必非给你打工。很多老板看不懂这件事，还觉得自己管得多是管理能力强。这件事在上世纪80年代的日本企业中非常常见，但国内大部分老板没正经上过商学院的课，大部分是泥腿子出身，只能自己摸索，所以有时候把握不住这个度。不过这些不是硬伤，只是小的观念问题。
真正的硬伤我见过几种：自大而不自知，项目永远不落地，不赚钱，融资一轮又一轮，最后妻离子散。愚蠢的贪婪，就差把"我要赚钱"贴脑门上了。遇事就跑，怂炮型，一说什么就要退股撤资，跟结婚以后没刷碗就说要离婚一样蠢。其他的更多的每个人遇到的不一样。
山姆·奥特曼的创业课里也讲过这些，但很神奇的是，即使他讲了半天，最后我也没理解到底如何选创始人。后来我的理解是，你不可能选到完美的创始人和团队，只能根据自己的能力去选适合自己的，然后去打磨你的团队。
总的来说，好的团队是相互成就的，所以选创始人的时候真的比选结婚都难，要花很长的时间去观察一个人，是不是真的合得来，有哪些是完全的硬伤。
他在课里经常讲一件事，团队是有精气神的，是有灵魂的。一个公司的领导、创始人，就决定了你们公司的路线和未来的灵魂走向。就像很多年前马云遇到投资人，没人觉得他能成功，因为他不具备那些名校创业者的标准模板，看起来平平无奇。但你深入了解就知道，有些人他本身就带着一股劲。这种精神，最经典的案例就是《亮剑》里李云龙，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个好的将军，完全有能力带着一个团队一点一点打磨到自己想要的状态。
二、要不要拿资金
我们没拿投资方的钱。不是拿不到，红杉、高瓴，各大投资公司都陆陆续续找过我们，也开过很诱人的条件和价格，我们都拒绝了。一方面是选题还行，初期不需要很重的资本投入，公司运转不是靠钱砸出来的，是各方资源整合，恰巧事情就能成。另一方面，是以前见过大钱进来之后项目怎么死的。
很多人有一个很大的误区，总觉得融资融到的钱就是自己的钱了。这个想法非常危险。大资金拿到手里是有很多代价的，而且代价往往非常沉重。你拿了钱，就等于把节奏、压力、话语权，甚至后面的自由，一起卖出去了一部分。资方不是来陪你慢慢做产品的，大部分要的是回报、速度、上市、套现。你一旦拿了大钱，很多事情就由不得你了。
我们以前有一家医疗器械的公司，做的是拿证、实验、入院的项目。产品本身是成功的，打工人的能力没问题。但资方特别着急上市套现，核心成员又太激进太贪，最后项目组直接崩了。后面就是绵长的官司和纠纷，项目直接沉了。资方亏了一部分，但更惨的是创始人，卖房卖车，儿女留学中断，资金链断裂，最后成了老赖。
我当时也在那个项目组里负责算法开发。后来觉得领导跟我脾气不对——项目没打款的时候他对你毕恭毕敬，希望团队早日把产品定型、测试、进入销售的正循环。等我们真完成了这些，他突然就不把你当人了，觉得事做完了，可以换他自己亲信来掌握技术了。后来我就撤了，毕竟外人不跟家奴斗。再后来资方带着天量资金进场，希望拿股权、融资上市，结果几个亿的资金才入账几分，董事会核心成员就坐不住了，马上讨论分家产。这时候整个项目组就慌了。我当时比较早离开了这个团队，也算一种幸运。
所以我们后来对资本的态度一直很谨慎。不是资本没用，而是很多人只看到钱，没看到钱背后的代价。钱一多，局就会变；局一变，人性就会出来。很多本来能成的事，最后不是死在技术也不是死在市场，是死在利益分配，死在控制权，死在还没成功就开始想着怎么分钱。
现在很多年轻人没钱，但总幻想一口气拿一大笔投资然后轰轰烈烈地搞，然后死得很快。
三、什么时候具备启动条件
在讲启动条件之前，先得看清楚你所在的行业生态，你到底有没有生存空间。就像是餐饮行业，左边是肯德基，右边是麦当劳，你只要在中间，不是卖炸鸡的，而是卖小笼包的，活下来的概率就不小。
我们这些年参与过不少项目，各行各业，各种开发需求。能真正做成的其实非常少，而且技术栈也非常老旧，很多都是美国欧洲十几年前的技术。后来我调研过，发现主要问题在于，如果项目做成了，大的G企就无法继续拿新的科研经费做之前的开发了，所以他们会拖着不做。关系硬，牌子大，可以几十年做一个项目，每年挤牙膏追赶一点，抄袭一点，自己屎上雕花一点。
小团队呢，大部分拿不到项目，也就无从说起。外企虽然规矩一些，但愿意接外包、接G企外包开发需求的公司也很少。软件项目的利润非常高，通常可以做到百分之五十多，夸张的商务费用甚至能占到七十。也就是说开发一个项目预算一个亿，开发一个小程序，然后账上只有一千万到几百万之间而已。
科研院校，大部分的老师学生没能力做多年开发的项目，即使接了也大部分停留在学校 scholar project 的水平，根本没办法拿到市场上去跟一线竞争。其次大部分教授因为不会被辞退，也没有研发压力，即使做横向他们是有退路的，而有退路往往成了他们无法成功结题的绊脚石。跟G企一样，他们的希望是一个项目做二十年，每年都开发一点，赚个盆满钵满，给自己养老。
巨头民企呢，本身的核心业务、核心研发团队不可能去沾这些下沉市场，资源和精力都集中在核心业务的对外输出和站队上了。光政治斗争都玩不完，基本没有开发精力，接了也大部分转给其他外包。中小民企因为没有常年口碑，招标阶段除了血脉传输和各种特殊传播以外基本拿不到项目，而且中小民企因为生存问题，很容易因为资金问题无法长期运转，所以zf也无法把项目发给他们，因为zf需要的是结项。
所以这时候，我们一个有多年开发经验的，有了一些业内口碑的，做了几个成功项目并且有自主知识产权，且创始人不是很缺钱，对待生活比较平和的团队，就有了非常好的生存空间。以前最初作为中小企业外包是没有话语权的，而业内牌子做起来了，反而是有非常多的单子。当然中间各种问题无法预测，但整体是单子太多且质量参差不齐，所以必须好好筛选才能接的时刻。
第三四年的时候，产品基本定型，交付了第一批货。人生中第一次知道做项目、做老板原来可以这么赚钱，一瞬间就是上百万的净收益。核心股东分一分每个人也有很多钱，不过大家最后都决定继续投回公司发展。后来能冲上八位数净收益，基础就是那时候攒下来的。
也是第三四年看了山姆·奥特曼的创业公开课，2014斯坦福的，讲得非常好。最神奇的是他讲的那些坑，我们几乎都踩了一遍。也是奇迹，踩了这么多坑居然都活下来了。个人认为核心的关键在于公司财务的整体把控，做到不负债，现金流健康。公司账上永远保证不开张三年也能活下去的底气，一旦遇到事情和挫折，大家心里不慌。哪怕是疫情，我们也没耽误赚钱。
很多技术创业的人会陷入一个怪圈，坚信自己的技术一定会带来财富，有这样的人但不多。但我经常举例子：苹果的乔布斯不是码农出身，当工程师还在纠结怎么让用户用黑莓手机的按键更多的时候，乔布斯就知道人想要的是更好看的屏幕了。Anthropic的创始人Dario Amodei，博士学的是生物物理，跟AI也不是一个方向，但现在做出了跟OpenAI正面竞争的公司。或者Sam Altman, 本身技术出身，但他是非常成功的销售，让GPT在先发位置上市场占有率很高。即使到今天GPT模型已经不是最好的了，依然第一梯队，他经常能找到各种办法让OpenAI继续活下去。在我看来这也是为什么技术团队被宫斗走了，但Sam Altman能继续领导公司的原因之一。
创业需要的不是一上来就开大，而是小步试错，快速迭代，高速转向。中小企业的优势就是比大船掉头快，可以见风使舵。所以启动条件不是"我有一个很牛的技术"或者"我融到了一大笔钱"。是看清了自己在行业生态里的位置，有属于自己的生存空间，钱够活，方向能试错，掉头够快。这几样凑齐了，就可以开始了。
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